Estratégia Empresarial





Mestrado Marketing Digital e E-commerce

Módulo - Estratégia Empresarial

Trabalho Final

Estudo do Caso


Paulo Sérgio de Souza

Agosto - 2022

Trabalho apresentado na ENEB - Escola  de Negócios de Barcelona - Espanha 

(Adaptado pelo autor para ser publicado neste blogger)


1.   Introdução

A BACHI Barcelona é uma empresa que vende bolsas e acessórios para homens e mulheres com perfil de classes média-alta. É uma loja nova no mercado com apenas 1 ano de funcionamento, foi criada por duas amigas, Meritxell e Nuria, duas apaixonadas pela moda que decidiram juntar esta paixão e transformar em um negócio, pensando no conforto e com inovadores desenhos. Por esta razão, os seus produtos procuram diferenciação através da originalidade, uma vez que os seus estampados são visíveis tanto por dentro como por fora, criando um produto diferente. A Bachi Barcelona se caracteriza pela suas vendas on-line, através de uma web (http://www.bachibarcelona.com)  que tenta ser intuitiva, de fácil navegação e que, naturalmente, visibiliza de forma atraente suas bolsas e acessórios.  A empresa oferece em seu site acesso a diversos serviços e facilidades como:  ao catálogo completo de seus acessórios para venda online, sistema de filtragem por categoria e preço para personalizar a pesquisa, ofertas e descontos temporários em alguns produtos, método de pagamento aceito: Paypal, serviço de transporte 24-48 horas, serviço de newsletter e acesso às redes sociais da loja, como o Facebook, o Twitter e o Instagram, entre outros serviços.  Atualmente BACHI Barcelona enfrenta dura concorrência, sendo suas principais rivais a Loja Zumbi e Loja Afortunadas. Atualmente  Meritxell e Nuria têm alguns objetivos prioritários relacionados com a obtenção da presença nas Redes Sociais e em aumentar suas vantagens competitivas em relação aos seus principais concorrentes. Elas consideram importante aumentar o número de assinantes na Web, para obter mais seguidores e ampliar a visibilidade, tentar novas formas de comunicação on-line (get posting, publicação de banners, colaboração com bloggers e outras empresas amigas nacionais e internacionais) e aumentar a conversão de vendas das promoções realizadas. Este trabalho foi elaborado com a proposta de desenvolver um plano estratégico para ajudá-las a alcançar os principais objetivos de Bachi Barcelona.


2.   Objectivos


2.1.  Objectivo Geral

Através de um plano estratégico, possibilitar a Bachi Barcelona obter vantagem competitiva frente as lojas concorrentes

2.2.  Objectivos Especificos

Elaborar a Missão, visão e valores de Bachi Barcelona;


  • Realizar análise interna da empresa com foco em suas  vantagens e desvantagens competitivas, seus recursos tangíveis, recursos intangíveis e suas capacidades existentes;
  • Realizar um análise externa da Empresa (macroambiente microambiente) da situação atual e construir uma Matriz que reflita as oportunidades e ameaças resultantes.
  • Através da matriz SWOT, realizar  uma análise interna e externa, levantando os pontos fortes, as oportunidades, os pontos fracos e as ameaças, criando assim estratégias defensivas, Ofensivas, de Sobrevivência e de Reorientação;
  • Criar Matriz Balanced Scorecard - BSC do negócio.



3.   Introdução a Estratégia Empresarial


3.1.  A origem militar da estratégia

Há 2 500 anos, Sun Tzu, um general chinês, escreveu um livro denominado A Arte da Guerra. Ele nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Ainda nos mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo, qualquer inimigo. Assim, é capaz de impor-se em um posicionamento diferenciado, que é a utilização da própria força para derrotar ou anular o oponente. “Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” (SUN TZU, 2001, p. 85)
Negócios não são guerra. Negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como fenómenos totais permanecerão distintos para sempre pela natureza diversa e inconciliável das forças que lhes dão origem e dos resultados que engendram. É impossível conceber actividades empresariais sem a criação de valor para benefício da sociedade ou sem o desejo das pessoas de nela se engajar produtivamente. Hoje, isso é mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente dominado por grandes empresas, o mundo dos negócios se tornou o palco prioritário da criatividade de cidadãos que buscam a independência económica e a vibração do mercado. Nada disso se encontra na guerra. (ANSOFF, 1983)
 A palavra “estratégia” originalmente significava (em sua derivação do grego strategos), general no comando das tropas. Seu uso já era conhecido 500 anos a.C., e com as mudanças advindas com o tempo, a palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como uma habilidade gerencial. “O termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão Bonaparte, estratégia significava arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota” (TAVARES, 2007).
 
A seguir, será exposta a definição de estratégia segundo a concepção de vários autores.
Para Stoner (1985, p. 141), “também se pode definir estratégia como o padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma
organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior”.
O autor também afirma que toda a organização tem uma estratégia – não necessariamente boa –,
mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma
relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. “Esta visão de estratégia inclui organizações onde o comportamento dos administradores é de reação – de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário.” (STONER, 1985, p. 143).
 
“Estratégia é uma série de ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situação particular”, afirmam Von Newmann e Morgenstern (1944, p. 137).
 
Segundo Drucker (1984), é a análise da situação presente e a sua mudança, se necessário. Ansoff (1983), em Administração Estratégica, descreve-a como a regra para tomar decisões determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.
Já em Implantando a Administração Estratégica (1993), o mesmo autor afirma que a estratégia está preocupada com os objetivos de longo prazo e os meios para alcançá-los, e que afetam o sistema como um todo.
Michael Porter (1991) provocou uma revolução intelectual nas empresas atuais, no que diz respeito à estratégia, com os conceitos de estratégia competitiva e vantagem competitiva. Também fundamentou conceitos de estratégias genéricas (custo, diferenciação e enfoque). Segundo ele, se uma empresa busca a vantagem competitiva, deverá optar pelo tipo de vantagem que buscará obter e como pretende alcançá-la. Tal especificação irá garantir sua real funcionalidade, já que o “tudo para todos” não irá fornecer nada à empresa além da mediocridade estratégica, ou seja, não obterá nenhuma vantagem competitiva real.

 
4.   Metodologia

4.1.  Método de Pesquisa

Segundo LAKATOS, MARCONI (2005), método de pesquisa é “um conjunto de atividades sistemáticas e racionais que orientam a geração de conhecimentos válidos, indicando um caminho a ser seguido”.
Para ANDER - EGG (1978), a pesquisa é um “procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento”. 
 

4.2.   Tipo de Pesquisa

Quanto aos objetivos a presente pesquisa configura-se como descritiva que permite ao investigador ampliar seu conhecimento em torno de um determinado problema. Quanto a natureza é uma pesquisa aplicada com leitura, análise crítica e interpretação da bibliografia selecionada e necessária para a indagação do assunto.

 
4.3.  Método de procedimento

 Quanto aos procedimentos adoptados neste trabalho, foi desenvolvido um estudo de caso.

 
5.   Formulação da Estratégia da Bachi Barcelona

5.1 Missão, visão e os valores da BACHI Barcelona

A partir da visão do seu interno estratégico futuro são então definidas a missão, os objetivos e a estratégia da empresa. De acordo com (LUPETTI 2007: 33) Missão é a razão pela qual a organização existe.

Já a Visão de uma empresa pode ser explicada como a visão de futuro, ou seja, o que se pode esperar dela nos próximos anos, enquanto que valores de uma empresa é complementar a missão e visão, tornando assim a identificação da empresa completa “A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas”. (FREIRE 1997:170).  

Os valores são as motivações da empresa, o que faz com que ela seja ativa permanentemente e mantenha o foco para os seus objetivos.

 
Após analise dos objetivos, os valores a responsabilidades social e das preferencias  das fundadoras da loja Bachi Barcelona  definiu-se  a missão, visão e valor, como:

  • Missão: A Missão da BACHI Barcelona é de oferecer acessórios de moda confortáveis, diferenciados, artesanais , originais, inovadores e atraentes, com a facilidade e a segurança da realização de compras 100% on-line.
  • Visão:  Tornar uma referência on-line no sector de moda de bolsas e acessórios na União Européia e expandir-se aos mercados internacionais.
  • Valores:  Manter o foco nas necessidades dos clientes, ofertando produtos com desenhos criativos, inovadores, diferenciados, mantendo a originalidade, contribuindo para a sustentabilidade e o desenvolvimento do comércio local”.

 

 6.   Analise SWOT da  Bachi Barcelona.

Análise SWOT é uma das importantes ferramentas que uma empresa tem ao seu dispor para entender o ambiente em que está inserida e criar a base de informações necessárias para planejar seu futuro. O termo SWOT é o acrônimo para Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats que quando traduzimos para o português temos a sigla FOFA que significa Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
 

 

POSITIVOS

Para alcançar o objectivo

NEGATIVOS

Para alcançar o objectivo

 

FORÇAS

FRAQUEZAS

ORIGEM INTERNA

 

 

Atributos da empresa

- Estreita relação com os fornecedores;

-Design próprio e artesanal;

- Serviço de transporte 24-48h;

- Não possui loja física, não tem gastos com aluguel e ou  manutenção;

 

 

- Não possui nkow-how para entrar no mercado internacional;

- Capital humano de apenas duas pessoas;

- Empresa nova no mercado;

- Idioma do site apenas no espanhol;

- Catalogo masculino com apenas um produto;

- Não tem Loja física;

 

ORIGEM EXTERNA

 

 

Atributos do ambiente

OPORTUNIDADES

 

AMEAÇAS

- Participação em feiras e eventos em cidades estratégicas para divulgar a marca;

-Estreitamento comercial por estar na Zona do Euro;

- Flexibilizar o preço do frete;

- Custo com capital humano reduzido.

- As concorrentes possuem loja física;

- A Concorrente Zubi tem  presença mundial sendo uma marca reconhecida;

- Portifolio reduzido quando comparado com os dois principais concorrentes;


6.1. Vantagens competitivas da Bachi Barcelona diante das concorrentes

  • Fornecedores locais e eco friendly, contribuindo para a sustentabilidade;
  • Condições vantajosas em termos de comissões e de obrigações bancárias;
  • Não há gastos com aluguel ou manutenção de loja, por possuir somente lojas virtuais;
  • Peças únicas e artesanais e com valores competitivos em relação a concorrência;  
  • A rede de fornecedores tem identificação com a empresa;
  • Design e produção nacional;
  • Custo com capital humano reduzido;


 6.2. Desvantagem Competitiva da Bachi Barcelona

  • A Bachi Barcelona não comercializa em loja física;
  • Poder reduzido de negociação do preço do frete nas pequenas compras;
  • Portifólio reduzido quando comparado com os dois principais concorrentes a Zubi e a Afortunadas;
  • Site disponível apenas no idioma espanhol;
  • As concorrentes fazem frete grátis e entregam no mesmo dia para Barcelona;
  • A Zubi tem presença mundial sendo uma marca reconhecida.


6.3. Identificação dos recursos tangíveis e intangíveis e das capacidades existentes.

  • Recursos tangíveis da empresa são os bens de propriedade que são concretos, que podem ser tocados. São os imóveis, as máquinas, os estoques, etc. (capital físico e financeiro).
  • Recursos  intangíveis  são as propriedades da empresa que, ao contrário, são difíceis de se ver, de se tocar, mas que se percebe: são suas marcas, a qualidade de sua administração,  os bens imateriais da empresa, sua estratégia, sua capacidade de se comunicar com o mercado e com a sociedade, são valores e princípios morais, é a percepção de perenidade que ela transmite, é uma boa governança corporativa, sua capacidade de atrair e reter os melhores talentos, sua capacidade de inovação, seu estoque de conhecimentos, etc.


6.3.1  Recursos tangíveis da Bachi Barcelona

  • Fisicos: Os recursos físicos se resumem aos “moldes dos desenhos próprios dos produtos” feitos à mão / artesanalmente.  Toda a produção de design  das bolsa e accesorios , assim como  o trabalho relacionado a administração da loja online é realizada  na casa onde vivem as proprietárias, sendo assim a casa (sala da casa ou parte  dela), pose – se considerar  como recurso tangivel da empresa.
  • Financeiros:  Conta de Expansão Empresarial para PME, na qual a instituição bancária oferece condições vantajosas em termos de comissões e de obrigações bancárias. Não têm financiamento.


 6.3.2. Recursos intangíveis e as capacidades existentes

  • Manutenção do website e redes sociais. ( É através do website e redes sociais que concentra a divulgação da empresa, leva informação e facilitar a comunicação com os clientes.
  • Know how - O vasto conhecimento do setor da moda e novas tendências das proprietárias;
  • As proprietárias possuem grande conhecimento em questões jurídicas;
  • Seus desenhos próprios e feitos de forma artesanal/manual e  diferenciam pela originalidade e inovação;


 6.4.  Análise VRIO dos recursos de Bachi Barcelona

  • O termo VRIO é um acrônimo das iniciais de Value, Rareness, Imitability e Organization. Na tradução para o português: Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização.
  • O modelo VRIO é uma metodologia, uma ferramenta de Gestão, para fazer a análise da vantagem competitiva de um negócio, baseada na análise dos recursos internos da organização, visando potencializar a vantagem competitiva.  VRIO é um modelo de auxílio à tomada de decisão, do ponto de vista da construção do Planejamento Estratégico;

Para  Kretzer  e  Menezes  (2006),  uma  empresa  para  conseguir  aproveitar  todo  o potencial de seus recursos e capacidades deve ser organizada. A organização consiste de sua estrutura formal, de seus processos, de suas regras e seus controles formais e informais. Esses recursos são complementares e juntos são fontes de vantagem competitiva.  Assim sendo, é necessário ter os recursos e saber utilizá-los de forma apropriada, por isso, a aplicação do modelo VRIO auxilia no reconhecimento e uso eficaz e eficiente dos recursos que a empresa dispõe, objetivando o aumento da competitividade desta empresa.

  • Análise VRIO dos recursos de Bachi Barcelona

Recursos

V

R

I

O

Implicância competitiva

Financeiro

Sim

Sim

Não

Sim

Vantagem temporária

Fisico

Não

Não

Não

Sim

Desvantagem Competitiva

Individuais

Sim

Sim

Não

Sim

Vantagem temporária

De Organização

Sim

Não

Não

Sim

Paridade Competitiva


 6.5. Análise PEST

  • A análise PEST é um método que permite o estudo qualitativo de um determinado cenário com base em fatores políticos (P), econômicos (E), sociais (S) e tecnológicos (T). 
  • A análise destas dimensões, dificilmente quantificáveis, aliada a outros métodos de análise ambiental (fatores externos e internos) de uma organização, possibilitam a compreensão de ambientes complexos e em permanente mudança.


Políticos

Econômicos

 

A Espanha é membro da União Européia, Organização Mundial do Cmércio (OMC)  e Organização para a Segurança e Cooperação na Europa (OCDE);

 

 

A Comissão Européia  através da  EUIPO ( Instituto da Propriedade Intelectual da União Européia) oferece em 2022 um Fundo para  pequenas e médias empresas (PME) europeias a proteger os seus direitos de propriedades intelectual;

Inflação em Espanha acelera para 10,2% em junho/2022, máximo desde abril de 1985 ( influenciado pela guerra na Ucrânia).

 

Influenciado pelo impacto da guerra russa na Ucrânia. O aumento dos preços da energia tem um forte impacto no transporte rodoviário de mercadorias.

 

O turismo representa a maior fonte de receitas da Espanha, sendo sua a principal fonte de renda, o país tem o segundo destino turístico do mundo ;

O setor bancário também é importante e é composto por doze grupos bancários que incluem 51 bancos privados, 2 bancos de poupança e 60 bancos cooperativos (Associação Bancária Espanhola).

Sociais

Tecnológicos

26,4% da população estava em risco de pobreza ou exclusão em 2020, um aumento de mais de 620.000 indivíduos em um ano como repercussão da crise induzida pela pandemia.

 

 A pandemia aumentou as desigualdades no mercado de trabalho, com rupturas entre os trabalhadores jovens, pouco qualificados e temporários sendo particularmente severas.

Espanha é uma potência tecnológica. Tem acesso a tecnologias da informação e  o setor de produção de componentes eletrônicos está em crescimento;

 

Tem acesso a Internet, wifi com boa qualidade de conexão e é forte no sector de telecomunicações.

 

 

6.6. Análise das 5 forças de Porter

  • O modelo (5 forças de Poter) possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e os demais são externos.


6.6.1.  Poder de negociação dos fornecedores

  • A Bachi Barcelona trabalha com 20 fornecedores locais e eco friendly para os acessórios, ainda que isso se traduz em maior custo, aumenta o poder de barganha destes por pertencerem a um nicho restrito no mercado.


6.6.2.  Poder de barganha do consumidor.

  • Vendas são realizadas online.
  • É possivél reduzir o preço do serviço de transporte/entrega para uma remessa especificas mais elevada.
  • Os clientes cativos da BACHI Barcelona, de classe média alta, encontram na loja, além de produtos originais e com design exclusivo, preços compatíveis aos da concorrência.


 6.6.3.  Ameaça de incorporação de produtos substitutos.

  • As concorrentes da Bachi  tem qualidade nos seus productos, mas os productos da Bachi são únicos e produzidos com estampas exclusivas e artesanalmente o que faz que as peças da Bachi  tenham uma diferenciação no preço de venda e  faz com que o consumidor opte por aquele produto e não negue a compra pelo fator preço.


6.6.4.  Ameaça de entrada de novos concorrentes.

  • A BACHI Barcelona não pode impedir a entrada de novos concorrentes, seu  aparecimento  pode acontecer a qualquer momento , pois basta ter conhecimento no mercado da moda, um capital inicial e trabalhar na parte organizacional. Porém, devido  ao fato de que os  desenhos da Bachi são próprios, exclusivos e originais, com estampas únicas e diferenciadas, a torna única e com um grande diferencial, criando assim uma grande obstáculo a novos concorrentes.;


6.6.5.  Rivalidade entre concorrentes.

  • As concorrentes diretas da BACHI Barcelona são a Zubi Design e a Afortunadas, apesar de possuírem loja física, atuam com vendas on-line e tem no catálogo, bolsas e acessórios. A qualidade, preço, originalidade, atenção ao cliente e marketing, são características que a diferem da concorrência.


6.6.6.   Matriz de oportunidades e ameaças resultantes.

 

Análise PEST

5 Forças Porter

 

 

 

 

 

 

 

Oportunidades

“Fundo para  pequenas e médias empresas (PME) europeias a proteger os seus direitos de propriedades intelectual”.

 

Tem acesso a Internet, wifi com boa qualidade de conexão e é forte no sector de telecomunicações.

 

O turismo representa a maior fonte de receitas da Espanha, sendo sua a principal fonte de renda, o país tem o segundo destino turístico do mundo ;

 

As concorrentes da Bachi  tem qualidade nos seus productos, mas os productos da Bachi são únicos e produzidos com estampas exclusivas e artesanalmente o que faz que as peças da Bachi  tenham uma diferenciação ( existe possibilidade de melhor exploração desta força)

 

A qualidade, preço, originalidade, atenção ao cliente e marketing, são características que a diferem da concorrência

 

 

Ameaças

Influenciado pelo impacto da guerra russa na Ucrânia. O aumento dos preços da energia tem um forte impacto no transporte rodoviário de mercadorias.

 

 

As concorrentes diretas da BACHI Barcelona são a Zubi Design e a Afortunadas, possuem  loja física e on-line enquanto que a Bachi possue apenas on-line;

 

 

7.   Estratégias.

7.1.  Estratégia Defensiva.

  • A empresa Bachi Barcelona possui somente as duas sócias como capital humano e as mesmas não possui conhecimento do mercado internacional, a Bachi Barcelona, investirá no conhecimento e aprendizagem de regras do mercado internacional para possibilitar a expansão de seu mercado.


7.2.  Estratégia Ofensiva.

  • Espanha tem o segundo maior destino turístico mundial. A Bachi Barcelona  colocará anúncios em sites de turismo, hotéis e restaurantes.
  • Participará com mais intensidade em feiras e eventos do segmento em pontos turísticos para divulgação de seus produtos.
  • Criará parcerias com lojas de moda já estabelecidas em Shoppings para representarem sua marca e produtos;


7.3. Estratégia de Sobrevivência.

  • Trabalhar com um nicho de mercado específico, delimitado culturalmente, geograficamente, de acordo com o poder aquisitivo, a classe, o gênero e faixa etária do cliente; 
  • Concentrar-se na sua linha exclusiva de bolsas e acessórios;


7.4.  Estratégia de Reorientação.

  • Investir no conhecimento do mercado exterior através de cursos que venha a possibilitar o conhecimento de políticas externas. Pois  a empresa está na zona do euro que possui políticas definidas e regulamentadas no comercio digital ao qual é muito forte se comparado a outras partes do Mundo.


8.    BSC em forma de matriz.

O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão relativamente recente, criada em 1992 pelos professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School;

 

Perspectiva

Objectivo

Indicador

Unidade de medida

Objectivo

Frequência de medição

Ótimo

Toleravél

Insuficiente

Resultado

Responsavel

Financeira

Garantir sustentabilidade da empresa

Investimentos em tecnologias e em novos produtos

Percentagem

15%

Anual

10%

7%

5%

 

Financeiro

Processos

Crescimento das vendas

Fluxo de caixa

Percentagem

15 %

trimestral

10%

8%

4%

 

Marketing

Clientes

Aumentar o n° de assinantes da Newsletter digital

N° de assinantes da Newsletter digital

Percentagem

20%

Trimestral

15%

10%

5%

 

Marketing

Redução de reclamações

Indice de satisfação

Percentagem

50%

trimestral

5%

10%

15%

 

Operações

Aprendizagem

Qualificar através de cursos sobre mercado internacional

Tempo de qualificação

Horas

200 horas

Mensal

100h

80h

50h

 

RH

 

9.   Propostas de Estratégias

9.1.  Estratégia de Liderança de Custos.

  • Por ser uma empresa nova no mercado e ainda não possuir conhecimento suficiente para o mercado internacional, poderá reduzir os custos de sua produção seguindo os seguintes passos:
  1. Reduzir custos utilizando restos de outras coleções e partes não utilizáveis, reduzindo o desperdício de material, custo com descarte e mais espaço em estoque.
  2. Reduzir a quantidade de participações em feiras e eventos e aumentar as estratégias de marketing digital.
  3. Ter provedores Eco Friendly, de outras localidades para que possa ter melhor negociação de custos.


 9.2.  Estratégia de Diferenciação.

As estratégias por diferenciação focam no desenvolvimento de características originais, com o intuito de que se tornem vantagens competitivas que possam ser percebidas e tomadas como preferenciais por seus consumidores. Sendo assim a Bachi Barcelona pode adotar as seguintes estratégias:

  • Através da internet, investir  na divulgação e internacionalização da marca BACHI Barcelona e torná-la mais conhecida nas redes sociais;
  • Destacar ainda mais nas campanhas de divulgação de novos produtos que os produtos da Bachi Barcelona peças praticamente únicas e com estampas exclusivas, tem design próprio, originalidade;


 9.3.  Estratégia de Foco.

 Para Michael Porter (1991), a estratégia de foco (ou enfoque, como na tradução oficial) significa enfocar em um determinado grupo de clientes, um segmento de produtos, ou um mercado geográfico.


  • Estratégia  que podem serem implementadas na BACHI Barcelona :
  1.  Focar seu produto e marketing num grupo específico de consumidores;
  2. Concentrar-se na sua linha exclusiva de bolsas e acessórios;
  3. Estabelecer parceria com lojas de diferentes segmentos, mas com mesma afinidade, para facilitar a divulgação dos produtos, diminuição de custos em divulgação e capitação de novos clientes.


 

10.       Bibliografia

ANDER-EGG, E. Introducción a las técnicas de investigación social: para trabajadores sociales. 7. ed. Buenos Aires: Humanitas, 1978.


ANSOFF, H. Igor. Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1983.


DRUCKER, Peter F. Inovação e Espírito Empreendedor – entrepreneurship. 6. ed. São Paulo: Pioneira, 1985


LUPETTI, Marcélia. Gestão Estratégica da Comunicação Metodológica. Thomson Learningeditora. 3ª   ed. São Paulo 200


NEUMANN, Von; MORGENSTERN, Oskar. The Theory of Games and Economic Behavior. Princeton NJ: Princeton University, 1994.


KRETZER, J.; MENEZES, E. A. A importância da visão baseada em recursos na explicação da vantagem competitiva. Revista de Economia Mackenzie. São Paulo,2006.


 PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva: técnica para análise de indústria e da concorrência. Tradução de: BRAGA, Elizabeth Maria de Pinho. Rio de Janeiro : Campus, 1991.


 STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.


TAVARES, Fred. O Conceito da Estratégia Empresarial. Publicado em: 2007.  Disponível em: http://www.fredtavares.com.br/estrategia_empresarial.htm  Acesso em: 20 de jul.


 TZU, Sun. A Arte da Guerra. 26. ed. Rio de Janeiro: Record, 2001.


 

 

 

 

 

 


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